Malgré la médiatisation d’exemples de management toxique conduisant à un harcèlement avéré, comme chez Michelin, aucun recul sensible du phénomène n’est aujourd’hui constaté dans les organisations.

Selon « The worforce view in Europe » publiée en 2019, 23 % des personnes interrogées dans huit pays d’Europe, dont la France, son impactées par un management toxique. Un milieu de travail toxique augmente de 300 % le risque de dépression.

Pas toujours précisément défini, le management toxique englobe un vaste ensemble de pratiques managériales qui, par leur nature ou leur répétition, dégradent la santé psychologique des agents. En 2023, la Fédération des intervenants de risques psychosociaux (FIRPS) recense ainsi 250 enquêtes de harcèlement, soit une hausse de + 21 % en un an.

Nous avions commencé à identifier cette toxicité induite par certaines techniques de management dès 2005 lors d’une enquête menée dans deux grandes multinationales françaises, à la suite de vagues de burn out et de suicides. En 2009, un ouvrage consacré à la performance du travail nous amenait d’ailleurs à conclure que « des dispositifs managériaux structurés et d’envergure apparaissaient profondément pathogènes tant ils mettaient en échec les salariés ».

Loin de s’expliquer par le seul prisme de cadres aux profils psychologiques particuliers (narcissisme notamment), la dérive toxique du management ne s’expliquerait-elle pas davantage par l’existence d’univers de travail pathogènes, fruit vénéneux d’une « culture organisationnelle toxique » ?

La loi du « caïdat »

Promoteur en France de la psychopathologie du travail, le psychiatre Christophe Dejours avance dès 1985 une idée féconde au sujet de cette crise des organisations. Selon lui, au moment où le conflit surgit dans l’organisation, comme de fortes tensions interindividuelles, il est fréquent « qu’une seconde loi prenne le dessus sur la loi officielle ».

La loi officielle comprend les règles de fonctionnement reconnues qui régissent, d’une part, l’organisation du travail – la distribution des tâches, par exemple – et, d’autre part, son management – les méthodes de gestion des individus par les objectifs, par exemple. Officieuse mais effective, cette seconde loi est opportunément qualifiée par Christophe Dejours de « caïdat », en référence aux lois qui prévalent dans les prisons et dans toutes les microsociétés.

En pratique, le caïdat s’installe comme un nouveau système de règles appuyé sur une distribution du pouvoir spécifique pour faire vivre ce système dans le temps. Ce nouveau référentiel s’avère très favorable à l’expression de la toxicité du management… voire même porteur de cette toxicité. Selon Christophe Dejours :
Ce système de légalité parallèle n’est jamais indemne de violence – la partialité, l’inégalité, l’arbitraire, sont objets de démonstrations répétées à tous les niveaux de la hiérarchie –, de sorte qu’il est impossible d’y échapper, quel que soit son statut. 

Avec moi ou contre moi

Un clivage entre les positions des acteurs s’institue assez mécaniquement dans ce système parallèle. Trois positions sont possibles :

• Être « moteur ou soutien » dans l’exercice de cette violence – mouchard, membre du groupe de pression, relais dans un service, etc.
• Être « bénéficiaires ou clients » de cette violence – bénéfices d’avantages portant sur la rémunération, la promotion, le choix des postes, etc.
• Être « victimes » – brimades diverses portant sur les affectations de poste, sur les possibilités de mutation, sur les augmentations de salaire, sur les possibilités de développement professionnel, etc.

La conception même du management toxique est questionnée : s’agit-il seulement d’une mauvaise pratique de certains cadres qu’il faudrait repérer pour pouvoir la corriger ou s’en prémunir à l’avenir ? Pas seulement. Peut-on « se sortir » d’un management toxique, en adoptant des astuces en vue de « l’apprivoiser », comme le suggère le titre de l’ouvrage d’Adeline Perez Managers toxiques : mode d’emploi. Les clés pour les apprivoiser ? Pas vraiment.

Le « caïdat » ouvre une nouvelle perspective en pensant la toxicité du management comme une composante systémique du système organisationnel qui entre en crise forte. Au-delà des interactions individuelles, les deux premiers groupes instituent, profitent et relaient des logiques arbitraires, les membres du dernier groupe subissent cette loi qui peut les détruire ou les faire fuir.

Près de 51 % des signalements restés sans suite

Ce fonctionnement systémique du management toxique suppose, assez souvent, l’existence d’un clan formé autour d’un chef qu’est le « caïd », promoteur politique du système toxique.

Parfois étendu, ce clan est fait des « soutiens » et des « bénéficiares », véritables « clients », les gagnants du système. Tous travaillent logiquement à la perpétuation du système, quand bien même l’efficacité économique baisse, les départs se multiplient et les problèmes de santé s’aggravent chez les salariés. Le manager toxique sera assez naturellement « couvert » dans cet univers si un collaborateur proteste face à un système systématiquement violent et injuste.

Même quand des audits sont déployés face à des faits préoccupants, rien ne change vraiment, comme dans le cas de suspicion de management toxique au Service d’information du gouvernement en 2022. Dans ce service placé sous l’autorité du premier ministre, un audit est confié à un cabinet externe à la suite de faits graves de management toxique entraînant des atteintes à la santé. De l’avis général des salariés, cet audit s’avèrera « pipé » tant il limite par avance les sujets abordés et les possibilités pour les salariés de s’exprimer en sécurité. L’audit rendu, tout continuera comme avant.

L’enquête menée par l’éditeur de logiciel Capterra en 2022 montre l’ampleur des effets induits par une culture organisationnelle toxique : 43 % des salariés constatent des faits toxiques (à leur égard ou à l’encontre de quelqu’un d’autre) mais seuls 33 % les signalent. À la fin, 51 % des signalements de comportements professionnels toxiques restent sans suite : pas de prise en compte véritable des troubles psychiques ou pas de changements constatés quand le statu quo pathogène est instauré par la loi du « caïdat ».

L’infernale et l’hypocrite « surutilisation des règles »

Parce qu’il en a génétiquement besoin, le « caïdat » appelle les méthodes contemporaines du manager toxique et, en particulier, son habileté perverse dans l’usage des règles.

Comme rappelé très justement par le site Souffrance et Travail, le manageur toxique n’invente rien d’original. Il ne peut seulement procéder par violence pure mais par une surutilisation des règles propres aux différents registres habituels de l’action managériale. Un dévoiement, le plus souvent conscient, qui s’avère aussi terrible que destructeur.

Surutilisation du lien de subordination
Le manager toxique ira d’abord jusqu’à le transformer en un strict lien de pouvoir oppressant la personne : on cherche à lui montrer que l’on peut tout lui appliquer de manière discrétionnaire. Si la panoplie des actes concrets est très vaste, ils se complètent toujours dans une architecture originale pour isoler, stigmatiser, injurier, ignorer, humilier…

Surutilisation des règles disciplinaires
Parties intégrantes des prérogatives de l’employeur, ces règles « surutilisées » peuvent servir à persécuter par des contrôles, des surveillances ou des reportings incessants, à refuser de valider ou bloquer une promotion, une action ou encore à blâmer et soumettre les victimes à des procédures non fondées.

Surutilisation du pouvoir de direction
Il est ici possible de construire la perte du sens du travail, rendre « invisible » le salarié et l’épuiser. La fixation d’objectifs irréalistes ou la multiplication d’injonctions paradoxales constituent les manifestations les plus fréquentes de cet excès.

L’influence des traits psychologiques des manageurs toxiques

Il n’est pas possible de complètement nier l’influence de traits psychologiques particuliers qui, là encore, influenceraient le recours du cadre à un management toxique.

Même s’il convient de ne pas chercher des causalités trop strictes, « les individus ayant un besoin compulsif de dominer et de contrôler leur entourage sont plus susceptibles d’adopter des comportements harcelants, surtout sous forte pression. Ce besoin excessif de contrôle peut se traduire par du micromanagement et de la manipulation », rappelle Jean-Claude Delgènes, fondateur d’un cabinet spécialisé dans le dialogue social.

Alors, comment se défaire de cette alchimie où fusionnent dans un processus obscur et terrible les effets d’une crise de l’organisation, les traits psychologiques problématiques du cadre et parfois, aussi, son incompétence ? Cette question reste malheureusement aussi essentielle qu’insondable. Le salarié harcelé se la pose pourtant en boucle lorsqu’il pense au manageur toxique qui détruit méthodiquement sa vie.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.